萬達集團董事長王健林
背景：
2000 年 1 月 6 日，一個曾經代表著輝煌與冠軍的名字淡出足球圈； 2002 年，一個全新的商業地產概念開始在全國迅速鋪開。新世紀初年，萬達成功轉型，牽手沃爾瑪，打造萬達購物廣場；鎖定百座城市，鐘情“訂單房產”。十五年萬達風雨，掌門人王健林健步江湖。
進軍商業地產
大連球迷可能還清楚地記得 1994 年王健林為萬達掛牌時的情景，從那時起，在萬達足球 55 場不敗的歡呼聲中，萬達集團名噪全國，品牌知名度位列國內五強。然而 2000 年 1 月 6 號，萬達卻悄然離開中國綠茵賽場，昔日侃侃而談的王健林此后也逐漸退居幕后，遠離熒屏。三年時間，韜光養晦的王健林究竟在思索些什么？萬達這艘在大連起航的戰艦，又將駛向何方？
訪談（主持人：楊國軼）：
楊：自從萬達退出足球以來，王健林這三個字在很多媒體上就消失了，很多人也在說，說王健林這幾年是不是蟄伏了起來，這種說法確不確切？
王：不能說蟄伏。因為我原來定位也是企業家，也不是足球人士，因此退下來以后，我把更多的精力放在了經營上，可以說退出足球這幾年，萬達的這個業務的發展，是有了質的變化。
王： 2003 年是一個收獲年，今年我們有 10 個購物廣場，商業廣場要竣工，竣工的面積大概在一百萬平米左右?？⒐ぞ鸵馕吨兆饨鹆?。
2003 年 1 月 22 日，萬達登陸上海灘，開始全力打造上海萬達商業廣場。與已經落戶上海的 300 多家全球 500 強企業相比，大連萬達絕對稱不上是重量級選手，然而上海市市長陳良宇卻親自為項目簽字，因為伴隨著萬達購物廣場的到來，沃爾瑪在上海首家店鋪的選址也塵埃落定。其實，早在 2000 年，萬達集團就召開了一個后來被人們稱之為萬達“遵義會議”的董事會，決定住宅地產、商業地產，兩條腿走路。然而進軍商業地產，萬達毫無經驗可談，對市場的號召力幾乎為零，在這個時候，王健林想到了“借船出海”。
楊：現在國內的很多業界非常關注萬達提出的商業地產這樣的一種模式，那么這個模式的提出是不是經過幾年的非常周密的思考？
王：創新是我們萬達企業的核心競爭力，是贏取市場的法寶，但是我們說，創新是一個持續完善的過程，它不會是點子主義，不會是靈感一閃念，所以說我們商業地產的創新也不是哪一個人，突然一拍腦袋就想出來的。
王：長期實踐當中積累的過程，比方我們是在 99 年見了沃爾瑪的幾個高層，聽說你們在中國要跨區域發展了，我們可不可以大家一起聯合發展。
楊： 99 年就有這樣的想法？
王：當時只是議論過，當然當初我們企業的實力乃至沃爾瑪對我們雙方的認識也沒有達到對等的程度，所以他們就一笑了之，不過這種笑對我們也是一種刺激，我們能感覺到他的背后的這種意義，實際上就是帶有瞧不起的意思吧。所以我們當時就想這樣，我們莫不如先開展一個項目。
楊：就是沒有放棄？
王：摸索經驗，于是 2000 年我們大家談了長春的一個項目。
楊：這是第一個項目。
王：獲得了成功，推廣到全國其它城市，于是有了第一批六個項目，全部是跟這個沃爾瑪還有美國百勝，還有國際家私連鎖公司，這三家組合。在 2001 年，就專門成立公司，就是叫商業地產開發管理有限公司，明確地在國內首家提出了商業地產，這種訂單商業的口號。
如今，萬達購物廣場已經在全國十五個城市布點，此舉打破了國內商業地產整整十年的沉寂。早在 1993 年，一窩蜂似的大建快建大型商廈造成的供給過剩，直到 1998 年才勉強消化掉。從此，人們投鼠忌器，很少再敢有興建大型商業物業的念頭。那么萬達為什么要打破冰封，做第一個吃螃蟹的人呢？
王：其實現在住宅地產，我們在全國已經搞得很好了，我們住宅房地產一年可以銷售超過三十億，接近四十億，我想在全國至少是在前三五名這個水平。
王：按說，短視一點的人，是完全可以不去想其它的。
楊：對，這也是為什么會從住宅地產一下跨越到商業地產。
王：我們感覺到這個住宅房地產現在有一個風險，現在有泡沫，從來沒搞過房地產的，聯想，海爾，紅塔從來沒搞過，新進企業多。這意味著什么，當千軍萬馬都在這里，眾多人都做一件事情的時候，就意味著這件事情有泡沫，有風險了。所以我們當初提出來要選擇另外其它的行業，這個思路在一開始，可以說是走一定的彎路，我們在選擇新的利潤增長點的時候，曾經搞過電梯，搞過藥業，搞過外貿，搞過超市等等，后來我們在 2000 年開過一個董事會，決定把這些產業都砍掉。
楊：你覺得實際上萬達的核心競爭力還是在地產這一塊？
王：應該說跟房地產關聯度比較高的行業，才可以做，什么原因呢，就是我們整個人才結構，要不是搞建筑的，就是搞結構的，要不就是搞設計的等等。在房地產這個專業化的關聯度比較高的行業里在做，這個路子看來是走對了。因為入世的時間是很快的，說穿了就是一撥機會，那么這一撥機會我們把握住了。
王：點布上以后別人就很難做了，因為這種 mall ，它有它一定的投資規律，這個投了以后，半徑三公里五公里范圍之內，就不能再投了，傻瓜也不會在你旁邊可能再投一個。
楊：目前萬達購物廣場還沒有進入到大連，有這方面的打算嗎？有安排？
王：大連有安排，今年在黃河路延中山路這個方向會做，我們準備在沿中山路做三個店，做三個大店。
打造訂單模式
房地產業具有很強的地域性特征，因此目前來看，中國加入 WTO 并沒有直接為房地產業提供太多的空間。然而王健林組建了全國首家專業商業地產公司，與沃爾瑪等 12 家跨國連鎖企業簽訂聯合發展合同，雙方共同選址，萬達投資建設，沃爾瑪租用賣場。這樣萬達不僅搭上了商業地產的頭一班車，而且也在中國房地產界率先嘗到了 WTO 的甜頭。
楊：那么在具體的經營過程中，您認為這個商業地產模式它風險大不大？
王：經營當中呢，因為我們不負責營運，我們實際上就是一個物業管理，那么這個物業管理你說一點風險沒有，那是不現實，什么人只要做企業，就不會沒有風險，但這個風險會很小，為什么呢，我們是超市，那就是為沃爾瑪，或者家樂福訂做，百貨店是為了誰誰誰訂做，電影院是為了誰誰誰訂做，全部是這種模式。
楊：用這種模式本身就規避了這樣一個風險，我自己去投資建商場，自己去經營？
王：我為什么叫商業地產，也就是我們說得是這個訂單商業這種模式。
楊：先有訂單，我再加工？
王：建完之后，就是他們自己進來經營，那么這些企業本身有品牌。有品牌，而且即便是人員不好，他們的調整力是比較強的，你看他們這些企業，進入每一個城市，我發現一樣，他們所開的幾個店，都會有自己不同的特色。即使經營不好，我們也是固定收租金，所以為什么我要選擇大的企業也是在這里，即便是經營不好，也不存在支付能力，我一定可以收到。
與外資零售業巨頭結伴而行，王健林不僅轉嫁了投資開發購物廣場可能存在的風險，而且極大提高了購物廣場的知名度。在住宅地產利潤下降，競爭日趨白熱化的今天，商業地產以高利潤、低競爭的特點，被喻為房地產業最后一塊蛋糕。然而沃爾瑪等商業企業很少投資不動產，只租不買，這就意味著萬達商業地產的資金回籠將是一個漫長的過程，因此有人擔心王健林還沒吃到“蛋糕”就掉進了負債的“陷阱”。
楊：整個商業地產的這個投資效益，從幾個方面可以回收？
王：兩塊，一個是通過我們有一個模式，我們為什么叫商業地產，不叫商業投資呢，我們在這個項目當中，還有一部分開發的功能，就是我們可能會在幾個大的名店的旁邊，開發一點小型的商鋪來出售，靠這個出售使我整個商業的投資的項目，收回 50% ， 70% 等等。
楊：出售這一塊？
王：如果不開發這一塊，可能我們的回報時間應該是十年十二年，那么開發以后，我們收回的期限可能就是三年到五年，甚至短的可能兩三年，就收回來了。那么這是剛才講的，開發這一塊受益，第二個呢就是長期穩定的租金。
楊：可以說這個投資收益還是非常有保證，但是這個先期投入資金也非常大，量也非常大，那么是否意味著在最近這幾年，萬達的整個資產負債率會保持在一個比較高的一個位置上？
王：資產負債率不能說很高，為什么呢，我們基本上這個商業的項目是一年一個竣工，基本上會在一年之內，連開工帶開業全部做完，這樣做完的話，那么這個投資回收，很大一部分就回來了。
楊：不會積壓很長時間？
王：那么我們不會說形成就是完全是靠負債，慢慢的來做，那這個負債率就會很高，而且我們剛才講了，我們很大的一塊是通過開發的形式，十個億的投資也許我已經收回五個億，七個億了，那么相對于形成的資產和負債相比，我負債率還是比較低的。
應該說，“訂單房產”這種捆綁式的經營為萬達創造了滾滾財富，由于沃爾瑪的入駐，長春萬達購物廣場臨街外鋪最高賣到每平方米 6.68 萬元天價。不過，長春萬達購物廣場畢竟是萬達商業的處女作，隨著商業地產數量的逐漸增多，萬達的吸引力能否長久不衰，商鋪售價能否持續走高，資金回籠能否持續順暢，這些還都是未知數。而在集團未來的發展藍圖中，到 2004 年將會有 30 個冠以“萬達”之名的商業廣場或 shopping mall 在全國大中城市出現。如此大規模，快速度的建設，萬達現有的資金實力能夠吃得消嗎？
楊：這么大的一個規模，它對資金方面的壓力大不大？
王：應該說是很大，每一年的資金投入量應該在七八十億。
楊：七八十個億，那這資金從哪來？
王：應該在七八十億，主要是這么三塊，一個是我們自有資金，這個我看這也是搞商業地產一個前提條件了，因為我們畢竟是經營了十四五年的一個專業房地產企業，有一定的原始積累。
王：而且一部分是自有資金，一般是用于買地啊，前期規劃投入這些方面，第二塊就是銀行融資，現在基本上可以說都是銀行找我們吧。
目前，萬達集團已經被中國銀行、工商銀行和建行列入總行級的重點客戶，并獲得中國工商銀行十億元的授信。今后十年，萬達將全速實施“訂單房產”模式，預計每年參與 8 到 10 個城市的中心區舊城改造，并為社會解決 8 萬人的就業和 10 億以上的稅收。
防范克隆危機
2002 年，大型一站式購物中心已經成為中國房地產年度最新銳的詞匯。這個 20 世紀中期源起于歐美的概念，已經成為中國新的投資風向，受到投資者的熱烈追捧。抵擋不住概念背后的利潤誘惑，各路商業諸侯操持不同的利器開始在這片新大陸里跑馬圈地。
楊：萬達購物廣場這種業態，在各個城市來說，都是比較新的。
王：跨國企業進入中國，才剛剛開始，現在還在限制期，就是每開一個店要一批，那么跨國企業在剛剛進來，我們就把握住這個機會了。
楊：萬達在全國首創了這種商業地產的模式，國內一些其它的地產商會不會把這種模式拷貝過去？
王：這種克隆和拷貝的可能性是絕對存在的，市場經濟就是競爭嘛，你想獨霸市場或者是說獨享一種利潤是不太可能的。第二呢，我有另外一個看法，就是這種拷貝的可能性和比率會很小。
楊：為什么呢？
王：就是克隆的難度比較高。我有三個原因，第一首先需要有資源，我們現在已經把進入中國的絕大多數的跨國企業，不同業態的跨國企業這種資源已經整合在一起了，我們現在已經有了固定的協議，大家在一起聯合發展，那么只要我們跟得上他們的發展計劃，保持給他們這種利益這種吸引度，其它的企業就很難再把他們再吸引過去，而且這些跨國企業對一個企業的認定，絕對不會是一年的時間，幾個月時間，我們和沃爾瑪是合作兩三年以后才簽的。
在第一個吃螃蟹的人無意間流露出驚喜的表情時，注定會引來眾多的品嘗者。日前，北京華遠地產老總任志強也表示將與沃爾瑪合作，建立沃爾瑪中關村連鎖店，廣東東莞的張炳光和他的華南購物中心也開始和麥德龍、歐倍德、 SOGO 等企業搭上了橋，并達成部分合作意向。牽手世界 500 強，畢竟不是王健林一個人的專利，萬達需要給自己的“訂單房產”模式設立更高的門檻。
王：第二個呢，從資本實力上。一個項目比方說十個億，起碼你需要先投入三個億，百分之三十，按照規定，那么一年發展七個八個，你這就需要這個幾十億，一下子能拿出十幾、二十億自有資金的企業，我相信在中國為數是極少的。第三個呢專業水準上，像紅塔，海爾，或者像其它企業，有的是錢。你光有錢，也不行的，那么我們比方說，你光有錢這一個項目，我們預算是十億總投資，從目前看我們開工竣工的這幾個項目來看，全部是節省。
楊：越做越??？
王：我們的決算是不會超過預算的，如果你要是剛進入的企業，你的成本空間，稍微超了一點，你的回報率，就降低，回收的時間就大大的拉長了，所以我相信這三個因素總和起來，至少我認為在兩到三年內我們的競爭對手還比較少。
進軍商業地產，機遇與風險同在。目前，全國范圍內已經有 200 多個面積在 10 萬平米左右、動輒數十億資金的商業地產項目在全國范圍內上馬。例如廣東東莞 2004 年就將竣工一個面積為 60 萬平米亞洲最大的購物公園。新希望集團 2 月 28 號也與中國銀泰投資公司正式聯手，未來三年內要在全國建十多個，總面積百萬平米以上的購物中心。放眼四望，商業地產不僅強手如林，而且開發過剩也并非危言聳聽，敢說敢為的王健林逐漸意識到，萬達購物廣場并不是“皇帝的女兒不愁嫁”。
王：我們今后有一個思路的調整，可能我們也今后會增加對民族商業的扶持力度。
王：在實踐當中感覺到很多國內的商業，其實做得很不錯的，它更了解中國民族文化，更了解消費心理。
楊：而且隨著時間的推移，它也有號召力了。
王：我相信中國也會出現民族商業的沃爾瑪和家樂福，也會出現中國商業企業的五百強，所以我們現在也有一個打算，要增加對這個民族商業企業的扶植力度，更多的選擇民族商業品牌進入我們這個商業廣場。
構筑人才高地
未來十年，中國商業地產無疑將面臨一場火拼，勇氣可嘉的萬達不僅率先開辟戰場，而且也立下了爭做行業領軍的誓愿。盡管在外人看來，萬達 10 年建 100 個購物中心的目標多少都帶有一些“烏托邦”的色彩，但對于一站式購物中心這個在國外都是商業發展高級形態的新鮮事物，萬達玩轉中國市場，靠的是它的“專業”牌。王健林坦言，萬達現在不缺別的，就缺人才。
楊：這么大的一個項目，對人力資源的需求量是非常大的。
王：其實我們現在應該說萬達企業的發展最主要的制約因素就是人才資源，所以我們現在有一個決定，就是每一年開工的量有一個限制，什么原因呢，就是我們最多保持兩套人員，不會無限制增加，保持十五個開工，其中有一半竣工，竣工了以后，他這些人又調到其它城市再干，所以我們這個人力資源會有一個限度，上限，要是完全無限制地擴張，肯定人力資源是不夠的。我們有六百多名從事房地產這個戰線的員工，有六百多人，這個量是比較大的，這個其中呢，碩士博士的這個比例超過了一半。
楊：學歷相當高。
王：學歷相當高，人才的平均年齡，大概在 35 歲左右。
王：我們這個提升的空間大家發展空間比較大，這是一個，第二個呢，就是我們現在有一個穩定的招聘渠道，這主要通過兩個方面，獵頭公司，獲獵高層和中層人員。普通員工就是通過正常的招聘，參加面試還有參加筆試，我們現在這個筆試面試都是跟國內兩個比較知名的人才研究機構，比方國家人事部，有一個人力資源的研究中心，深圳有一個專門研究人力資源的機構，我們和這兩家是結合的，每一次面試，筆試面試筆試都是他們和我們一起研究，一起來組織，每年給他們一點費用。
楊：相當專業？
王：面試筆試完了以后呢，我們現在每一個進來的員工，都要搞外調，這是很多企業沒有的。我們每一個進來的人，都要有外調，至少考察他原來的兩個以上的單位。
楊：調查什么情況？
王：如果說我們現在很多的外調都能發現這個人，學歷不錯，資歷也非常高，一調查曾經有過經濟問題，以前出了這問題，那我這個人就不要了，或者有人受刑事處分，或者這個人被開除過，那或者再一調查這個人在原單位反映口碑不太好，就算了。我們外調這幾關都通過了，我們進來有三到六個月的試用期，不能保證一百個人保一百個人，我想至少九成，九成五這個機率就保證了。
最近幾年，萬達每年都要花上百萬元往返于深圳、北京、上海三大城市招募人才。如今，萬達員工中大連本地人只占 8% ，員工多元化和技術密集化是萬達實施全國戰略過程中邁出的重要一步。據統計，每建筑一個大型購物中心，需要牽扯 4000 多個技術環節，萬達能全面占領全國商業地產的主戰場，并在較短的時間內取得收益，在很大程度上得益于這支專業的團隊。那么萬達花全國一流的薪水從全國各地網羅來的人才，怎樣才能做到人盡其用呢？
楊：剛才說六百多個專業的這樣的地產這樣的人士，聚眾在萬達這個旗下，怎么樣保證這些人才少流動，或者是不流動？
王：我們提出三個嗎，叫待遇留人，感情留人，事業留人。
楊：首先是待遇？
王：物質待遇是基礎了，現在年輕人的思想發生了很大的變化，物質待遇并不是他追求的第一要素。
楊：還得有成就感？
王：關鍵是我們講了，所有的一切都比不上事業留人這一條，他自己能夠實現自我價值，有成長的空間，這個比你給他錢多一點，對他好一點更重要，那么萬達這個快速發展，恰恰是提供了很多成長的空間，比如說我給你舉一個例子，我們這個商業地產的一個發展總監，今年才三十周歲，一個碩士畢業生，兩年前，招聘到我們這兒來了，才是一個部門副經理，差不多半年提一次，他的能力展現出來了，再加上萬達的企業文化，比較講究親情，講究心理換位，我們企業文化當中有一個很重要的一個口號，叫做以身作則。
楊：以身作則？
王：這個是很少人再提的，我們現在就提領導以身作則，凡是要求員工做到的你自己首先做到，我在公司里經常就敢說這句話，我敢說向我學，我每天一定是來得最早，走得最晚，沒有什么休息，七點鐘左右就到了，而且我們比方說在企業里邊提出一個口號，就是人際關系簡單化，人際關系簡單化就是說你就是只考慮工作就可以了，不要考慮跟哪個領導好，跟誰形成一幫一派，在我們這兒是沒有市場的，比較單純，我們這個企業文化能夠保證四面八方所有來的人，都能熔化在這個熔爐當中，都能夠適應我們的文化。
萬達有三句話：老總勤奮，員工敬業，老總守則，員工規矩，老總自律，員工廉潔。然而這些只是萬達文化的表層。大連萬達這個曾經讓大連人因為足球讓人矚目的企業，在短三年內尋找到新的利潤增長點，固定資產就翻了一番。由足球俱樂部老板到商業地產領軍，王健林不斷創新的背后究竟蘊藏著怎樣的推動力？下期《第一訪談》請您繼續關注。
訪談（主持人：楊國軼）：
2002 年，萬達斥資 2 億元組建大洋百貨。中國房地產業進入品牌化競爭，萬達產業重新架構。住宅地產、商業地產、大洋百貨，三大支柱相得益彰。曾經赤手空拳打天下，今朝逐夢百年企業，王健林激情創造財富。
全新萬達框架
有人說， 2002 年是萬達的“訂單房產年”，“訂單房產”概念的拋出讓王健林在業界有了更高的話語權。而實際上，就在萬達向商業地產領域狂飆突進的同時，其對零售業的搶灘也在全面提速。 2002 年 4 月 27 號，萬達注資 2 億元與港資合股成立大洋百貨集團，當年就開業 5 個店面，營業面積超過 20 萬平方米。 2003 年元旦開門納客的南京大洋百貨，開業當天人流就達 50 多萬，銷售額超過 2099 萬，創造了中國商業的紀錄。在這個紀錄背后，有一個人不可不提，他就是打理臺灣太平洋百貨多年，在大陸百貨業屢創奇跡知名商業 C E O 王德明。 2002 年 4 月，這位商業奇才正式率部加盟萬達。
王：做百貨最重要是做人，那么我們恰恰是有這么一個機會，太平洋百貨和太平洋集團，由于他們母公司破產的原因，這些人面臨著何去何從。那么當時的接觸當中，經過半年到一年多的接觸，我們整個公司的高層對這個百貨團隊，就王德明先生他們這個團隊，有了深刻的了解，我們知道他們是非常敬業，專業水準比較高，那么在當時他們面臨痛苦的十字路口的時候，母公司被收購，誰來接，他們能不能吃上飯碗，能不能誰調整下去，在很困難這個時候，我們果斷站出來跟他一商量，我們干脆拿出兩億做它一個百貨業。
楊：也是抓住了一個機會？
王：大家來做，這樣的話他們基本上一百六十多個人，整個管理團隊幾乎是整個管理團隊，全出來了。那么實踐證明，沒有這么一個團隊，我們也是不敢做的，實踐證明是成功的，去年四月二十三號，成立這個企業，到年底就開了五個店，而且這五個店，店店成功。
楊：那么在這開業之前有沒有這樣的擔心，就是說在開業的幾年時間內它都不會贏利，有沒有這樣的擔心？
王：這個擔心少一點，為什么呢，他們這個百貨團隊在大陸經營十年了。
楊：有非常豐富的運作經驗？
王：基本上，基本上有口碑了，如果不是在大陸有十年歷史來檢驗，如果不是因為我們跟他有超過一年的接觸……
楊：也不會輕易進入這個領域？
王：這種談判當中的接觸，我們也不會輕易進入零售業的，而且我們想我們進入零售業，現在看也是目前作一個決定，至少在五到十年不會再涉足其它零售業，只做一個百貨。
楊：據我所知國內的零售業，市場競爭是非常白熱化的，各種各樣的資本都在這個行業進行角逐，可以說除了人本身之外，萬達投身到這個領域沒有別的優勢，或者你的信心從哪里來？
王：我們做這個零售業，實際上也是我們核心業務的一個延伸，也是有關聯度的。
楊：延伸，還是一個延伸？
王：他租我的物業嘛，我們還是租我的房地產嘛。
楊：是不是說完全開辟了一個新的領域？
王：完全如果說我們成立一個公司，就叫他去到別的地方重新怎么去發展，可能我們沒有這個膽量，我們之所以是做這個有兩個原因，第一個原因，首先我們具有自己的獨特的優勢。每一個 mall 里邊必須有三樣東西是少不了的，百貨店，超市，電影城。我每一個 mall 里面都有個百貨店，這是我自己獨特的優勢，都是入在最好的位置，那么這是我一個獨特優勢。
楊：成本大大降低了？
楊：那么大洋百貨會隨著萬達購物廣場的擴張，也同時擴張？
王：它也會快速擴張，也是這樣，而且風險也比較小，每一個跟著我們走就行了，它不用操很多的心，選址啊，建設啊，什么都不用操心，就是說來說去，每一個店，它投二千萬的開辦費，就 ok 了。
楊：那么在大洋百貨這方面，有沒有一個什么具體的明確的目標？
王：有，大洋百貨今年給它的計劃， 2003 年的任務是銷售額達到四十億。到 2005 年的目標是開到 30 個店，是有目標的， 2005 年給它的銷售計劃是確保 120 個億，可能會更多一點。
楊：在未來的幾年之內，大洋百貨有沒有可能會成為中國零售業里頭的，不能說是霸主，或者說是一個非常重要的一支力量。
王：我們口號非常明確，大洋百貨就一定要成為中國百貨零售業的龍頭。
楊：第二都不做，就要做第一？
王：第二不做，肯定是這樣，我相信這目標不會很長。
種種跡象表明，未來十年在大洋百貨和商業地產兩大領域，萬達將全速進軍。那么今后萬達是否會淡出住宅地產呢？
楊：那么在住宅地產這一塊，萬達現在有什么新的打算？
王：住宅地產我們的口號就是穩定。
楊：穩定？
王：不求擴張，就是說大概一年只擴張一個城市，就比較穩定，那么我們現在給他的計劃就是，第一呢公司數量不一定增加多少，但是要求在每一個城市里爭取做到行業龍頭，是這么一個指標，可能我只有五個、八個城市，但是我們要求你在這個城市里，都要做到前兩名，前三名。
楊：無論從規模，從各個方面來看？
王：從銷售額，品牌號召力，當然我們的產品，產品本身，主要在當地城市里做到前列，做到龍頭地位，那么給住宅地產的任務就是這個，因為我們現在集團已經調整了發展的思路，更多的追求發展商業地產，利用我們集中現在的人力和資源和資本意識、資本實力。
楊：集中力量在那一方面？
王：先發展這個。
楊：那么在目前的整個萬達集團的框架結構中，住宅地產，商業地產包括這個大洋百貨，這幾方面是形成了主要的三大支柱？
王：我們至少在五年之內是不會再做調整的。
楊：不會改變的。
王：這三個支柱產業具有我們自己的優勢，我們把它說成叫優勢產業。那么商業地產是我們創新發展，我們現在已經走在前頭了，我們今年已經可以超過一百萬平米的收租，我竣工物業進來了，現在開工的在全國已經十六七個，那么這個也是我們優勢，我們現在已經是中國的第一，那么大洋百貨呢，盡管他開的很少，但是由于它跟著我們這個商業廣場貼在一塊走……
楊：后發優勢，后發優勢非常大？
王：這三個都要成為中國國內行業的龍頭。
楊：各自行業的，排頭老大？
王：排頭兵，要不就第一，要不就第二，這個龍頭地位我們提出來了，那么這就是我們的優勢所在，那么既然有這個優勢，我們就把三個產業，把它做大，成為我們支柱產業，是不是還會有其它優勢，現在還沒有找到，所以我們想至少在一段時間內，重點發展這三個支柱產業。
逐夢百年企業
目前，萬達集團已經形成以住宅房地產、商業房地產和大洋百貨為三大支柱的戰略布局，住宅地產貢獻利潤，商業房地產貢獻收租物業，大洋百貨貢獻銷售額，三者為萬達提供了持續穩定的現金流。 15 年前，王健林白手起家，如今萬達品牌已經走到了全國 18 個城市，總資產達 100 億元，年銷售額突破 80 億元。此時的王健林又開始向“百年企業”的目標發起挑戰。
楊：實際上在中國國內的企業能達到百年歷史的是鳳毛麟角，非常少，那當時在一個什么樣的情況下提出，為什么要提出這樣的一個口號？
王：我們走過了十五，到今算是十五整年，作為中國企業來講，大概平均壽命就是五到八年，十五年已經是不短的企業了，所以我們現在認識到我們現在已經發展成一個初具品牌形象，在全國跨區域發展的一個知名企業，那么我們現在這一步需要重新提煉我們自己的企業文化的核心。
楊：百年企業，這是你現在核心的一個價值觀？
王：我們以前已經提了七八年，每一個員工來就叫它兩句話，老實做人，我們感覺到不能適應現代形式的發展，所以 2001 年開始，我們把它重新提煉一個四個字，叫做百年企業。如果你是有百年企業這種理念，那么我們高層做決策，就不會很短視，如果員工都知道我是要做百年企業，就做長期打算，你就不要說是來跳跳槽，撈到好多好處。
楊：干幾年就走？
王：我說這樣的人你趁早就不要來了，我們的目標就是百年企業，再一個我們在這幾年的發展當中呢，我們對企業的管理制度進行了高度的概括和歸納，形成了我們自己所謂的三本書，商業公司有一本，住宅地產有一本，集團管理制度也有一本。那么這個員工一來發給你兩本。
楊：這是第一件事，給他書？
王：把你應該做的事情我們所有的規定都寫得非常清楚，都是量化的。
楊：都是制度化來約束他？
王：是要靠制度來做保證，而且我們提的口號叫做潛質管理，先磨而后干，不是說干了再說，干了再算，那是有風險的。
楊：那么我感覺從一個著眼于一個百年企業這樣的一個發展目標，還有一個重要的問題，就是公司的治理結構是必須得有一個非?，F代化的公司治理結構？
王：我們萬達盡管是股份制企業，但我認為這還不是真正意義上的現代企業，比如說我們現在還沒有一家上市公司，所以我們今年的目標就是要完成兩家公司的重組，我們的商業公司和我們的大洋百貨，發展到境外的、有號召力的、有品牌的主市場去上市，目的就是說利用不同國際，不同文化的這種投資者，這種戰略投資者，來對企業形成影響，形成制約，那么現在萬達企業的發展當中呢，應該說更多的帶有一點個人英雄主義的色彩，我是這個企業的創立者，又是個執行者，那么在這個企業發展當中，可以說基本上說得也比較算。
楊：很多事情都是由您親自來拍板？
王：所以我們現在所要做的事情就是說使這個企業盡力的形成一種制約機制，將來能夠做到所有者和執行者實行分離，我現在就是在想的問題，很多企業就是這個企業的創立者一死掉，一退下來，這個企業就完蛋了。
楊：那目前萬達集團從目前現狀來看，很多的決策是不是都主要依附于你個人身上？
王：這個決策恐怕更多的大家是要看我的意思，看我的這個意志，這是有風險的，我主要是擔憂這種體制如果不改變的話，企業能不能做百年，就怕這個，因為完全有可能企業發展很大，上百億，甚至幾百億，可能一個決策錯誤，使這個企業歸零，這種現象太有了。
楊：這樣例子非常多。
王：所以我在想就是為什么我們強調一旦引進不同背景，不同文化的戰略投資，國際上的戰略投資者，來成為我們的股東，而不是單純盡力找，就是這個意思。
楊：那么這就是您下屬的兩家公司，上市的目的，主要目的并不是為了圈錢？
王：不是集資，不是融資。
楊：不是融資，主要目的是為了改善這個治理結構？
王：你比方說我們目標很簡單，我們
股票發行方式不是以股份轉讓為主，而是以新發股份為主，就是說把錢拿來還是放在公司里，還是搞發展。目的主要的是形成制約機制，形成現代企業制度，這是第一目標，融資已經放在其次位置來考慮。
楊：那在整個集團層面上，你們有引進國外的大的戰略投資者的一個打算？
王：有，我們早就定下來了，去年就定下來了，現在已經有財務顧問在幫我們做了，都是請境外的財務顧問，其實這個路子現在已經走了半年了，應該是在今年年底，公司的重組就完成了，到時你會看到我們萬達這個商業開發也好，大洋百貨也好，尤其商業開發，會有幾個而不是一個國際級的知名企業進來。
楊：馬上就會看到這個局面？
王：應該是今年可以看到。
應該說，創建一個百年企業，對萬達乃至當前中國大多數企業來說，還都有很長的路要走。但是作為一個現代企業家，王健林敢于挑戰“百年企業”，著實勇氣可嘉。目前，全國房地產開發企業共有 5 萬多家，市場已經開始進入整合期，那么未來中國房地產企業又將面臨怎樣的格局呢？
楊：那您認為現在萬達集團離百年企業這樣的一個目標還有多大的距離？
王：我認為現在框架已經搭起來了，那么我交給我的接班者的時候，比方說我交給他假如要有 50 個 shopping mall ，一年收租就能收幾十個億，他就不發展這個企業，坐著吃，這個企業也不至于倒，但是這樣的企業是很低級的。下一步的問題呢，就是說在企業文化當中，怎么樣能做到進入萬達的人，能進來很短的時間，一年兩年真正的被我這個企業文化所融化，真正的從內心來折服，成為這個過去開句玩笑話講叫印在腦子里，融化在血液中，落實在行動上，像那個口號講的，真正做到還有距離，因為我們企業，在我企業工齡當中一年以內的企業工齡的員工，占了四成。
楊：很多都是剛來的，剛進入萬達？
王：就是說新員工特別多，對他們的教育使他們真正成為萬達人。而不是成為上海人，廣東人，江蘇人，不是這個，而是真正成為萬達人，這就需要我們要著力抓的一件事情。
楊：非常艱苦的一些工作？
王：這一件事情如果做好了，那可以說百年企業就成了。
楊：目前中國房地產企業也幾萬家有了，那么您對中國房地產企業發展的前景是怎么看的？
楊：這是我三年前說一句話，我認為中國房地產現在已經進入整合期，五年之內吧，現有房地產數目我認為至少減少七成，什么原因呢，一是整個行業現在有了一定的泡沫，那么國家對這個行業，現在進行了重新的調整，這次調整可能是軟著陸手段，更多的是這個。
楊：逐步的調整？
王：更多的是通過宏觀調控的手段，那么這次建設主管部門和銀行，都分別提高了門檻，就是提高了銷售準入門檻，銷售門檻，再一個呢，銀行提高了融資的門檻，這兩個門檻的提高，就會大大的打擊和限制一批房地產企業，所以現在就是基本到了重新洗牌的時候了，你看現在準入的門檻要求是多層封頂，高層達到三分之二，這個準入門檻提高，沒有資本實力就不要做。
楊：肯定會有一大批會倒掉？
王：再加上這次融資的門檻規定要求總投資達到三成，而且要求這個什么多少成，才能按揭提供融資，要求四證齊全，我看這個政策一下，一大批至少過半的企業兩三年內就很難生存。
楊：那您認為未來的中國房地產企業會形成幾個有影響力的品牌？
王：幾個不能說太少，因為中國畢竟是地域比較大，另外中國有個不能忽視的一個現象也是我們城市化進程主要的動因，就是農民進城問題，這在其它國家是沒有的，其它國家城市化的問題，是在工業革命的時候就解決了。今后農民進城，是要作為中央大力提倡，要扶持的一個發展方向。
楊：要把他變成城市人口。
王：八億農民變成兩億農民，收入自然就增加了，國家給他一些扶持政策也容易了。我的判斷每年一兩千萬人進城這個趨勢是打不住的，那么這就為城市房地產的發展提供機遇。
楊：為房地產提供了空間？
王：提供了巨大的動力和空間，在這種情況下，這么大的市場，這么大的國土，中國房地產市場可能不會是幾個品牌，可能會是一批品牌。
楊：一批品牌，那在你的視野里誰最有希望成為這些有影響力的品牌？
王：現在中國目前房地產品牌的號召力還是比較弱化的，它跟消費品牌，工業品牌是不同。
楊：地域色彩非常濃？
王：全國性的品牌是不多，我認為現在全國，真正走向全國的也就是幾家，萬科算一個，萬達算一個，中國海外也可以，華新國際也算，廣東的珠江地產……
楊：珠江地產？
王：也不錯，大概就是這么五六家吧，這些家發展時間我看了一下，時間都超過十年，要成為品牌是要有時間的，知名度和品牌是兩回事的，那么這些企業都超過了十幾年的發展的歷史，有了一定的資本實力，有了很多的人才積累，這些就是完成了積累吧，各種各樣的積累，所以如果現在階段來看，我認為也就是這幾家還可以了。
創業背后的動力
到目前為止，萬達已經成為中國房地產界最善于創新，而且發展速度最快的企業之一。在 2000 年退出足壇后的三年時間里，王健林為萬達尋找到新的利潤增長點，并為企業長效發展打下堅實的基礎?，F年 49 歲的王健林，經營企業如履薄冰，然而就是在中國房地產業面臨重新洗牌的關鍵時刻，王健林率領萬達成功轉型。那么王健林不斷創新的背后，究竟蘊涵著怎樣的推動力呢？
楊：現在有時間看球嗎，還看球嗎？
王：很少，這個時間很少，因為現在我們企業已經到二十幾個城市，另外你想其它的業務發展，營銷啊，工程啊，我管得很少了，但是這個項目的決定，像選址，跟主要的省市領導談判，還是要靠我去做的，那么就迫使我不斷的在飛機上飛行，盡管我很喜歡這項運動，但是看得時間少一點。
楊：那么以后可能還會，這種狀況還會延續幾年時間，因為你這個點，未來的發展城市還會更多。
王：未來城市多，但是可能走一段時間以后呢，也許我的一些助手們能夠挑起重擔以后，可能我最多去一次拍板了，我相信這種局面不會太長，再有一兩年足矣了。
楊：聽說您非常喜歡讀書，現在還有這個習慣？
王：對，我是比較喜歡閱讀的人，可以這么講吧，任何休息時間都是在閱讀，基本上只要不睡覺，就是閱讀的，主要是閱讀經濟類的書籍了。
楊：經濟類的書？
王：以前我是比較喜歡閱讀一些中國的古代史啊，文學史啊。那么現在因為所處的位置不同，你要創新，你就應該了解世界上現在經濟發展的動向，你就應該掌握經濟發展的趨勢，那么現在我更多是閱讀經濟書籍，我基本上辦公室里啊，飛機上啊，只要不是談話，只要不是開會，那基本上就是在閱讀。
楊：那您現在看的主要是什么書？
王：主要就是經濟類的書籍。
楊：經濟類的，管理啊，各個方面的？
王：管理啊，經濟雜志啊，一些世界著名的經濟學家寫的經濟論著啊，像中國經濟每一年經濟的分析，會出 2001 年經濟白皮書啊， 2002 年經濟白皮書啊，對 2002 經濟的走向趨勢的分析啊，等等這一類的書籍更多了。
楊：你曾有過十幾年的軍人生涯，那么軍人生涯對你現在做企業管理這方面，有沒有一些影響？
王：有，有重大的影響。
楊：重大影響？
王：我當兵那個年代比較艱苦，訓練生活比較艱苦，我覺得對我的重要的性格心理形成有益，就是形成了這種百折不撓的性格。
楊：比較勤奮？
王：勤奮是次要，主要是百折不撓。那個年代艱苦，你想偷懶都沒得可能性。
楊：什么苦都吃過來了？
王：什么苦都吃過，這個對我現在比方說做事，形成的那種性格心理就比較堅強，比較有毅力，失敗一次也不怕，有百折不撓這種精神，可能這個是對我做企業是有重大的影響。
楊：您天天早上七點鐘，基本上是非常早的就到公司，晚上可能回去非常晚，這樣的一種風格，是不是也會影響公司的很多的員工？
王：對，有影響，因為我是個工作狂。
楊：工作狂？
王：對對，現在我發現我的助手，我的中高層管理者也有一批人這樣，這個我覺得也不算壞事，大家都勤奮一點也好。
楊：不會說你過于死板吧？
王：有一點，可能因為我除了工作再就是閱讀，什么活躍的事情可能少一點，人各有志嘛。
楊：是。在地產界有兩個著名的公司，兩個著名人物，都說南有萬科，北有萬達，南有王石，北有王健林，實際上非常鮮明的兩種管理的風格，王石是一種比較更加外向的那種管理風格，你在這方面跟他有顯著的不同？
王：不，這很正常，因為兩個企業都算是品牌企業嘛，品牌的最大特征是什么呢，是差異性，同樣是汽車，奔馳和豐田，大眾和豐田都絕對是不同的，同樣是造電腦， TCL 和海爾和聯想絕對你會感覺不同，這就是差異性，那么我們兩個公司，南北這么遠的距離，企業文化的這種形成，再加上人才結構的形成，都是明顯不同的，所以這很正常，但是這不妨礙兩個都是優勢的企業。
王健林是個地地道道的“以工作為樂”的企業家。從 15 歲開始，王健林就在沈陽軍區服役， 28 歲那年，他已經被任命為正團級，在軍區赫赫有名， 1986 年轉業到大連任西崗區政府辦公室主任。十五年的軍旅生涯打造了他從不向困難低頭的性格。 1988 年注冊西崗住宅開發總公司的時候，王健林是赤手空拳打天下，沒兵沒將，沒辦公場地，連 100 萬元的注冊資金都是借來的，然而十五年后的今天，一個國內一流的房地產企業正在全國迅速排兵布陣。
楊：那么在國內外這么多的企業家當中，您比較敬佩的是誰？
王：國外企業家很難進行比較，你比方說國外的企業家，我當然也比較欽佩一些，你像沃爾瑪的，我也覺得他們是有很大的特點，但是我覺得國外的企業家和中國呢，是很難比較。
楊：放在一個對等的場面？
王：很難放在一個對等的場面來平衡，文化背景，經濟環境都不相同，那么在國內的企業家當中，我還是比較敬重張瑞敏先生，因為我覺得他完全是靠個人的這種人格品質，海爾是國有企業。
楊：他沒有股份。
王：他沒有股份，是國有企業，他能夠在這種機制底下，能夠把一個海爾從幾百萬的企業發展到幾百億的企業，付出這么多，毫無怨言，他這人格品質是極其高尚的。
楊：那么您感覺就在現在這個時代里，一個優秀的企業家，需要具備哪些素質？
王：我覺得現在中國最缺的就是企業家。
楊：非常資缺。
王：真的，中國你可以想一想，什么文學家，什么歌星，什么政治家，什么都不缺，缺的就是企業家，中國真正要發展，國家真正要有活力最重要是企業要有活力，國家要發展，首先是企業要發展，企業不發展，企業很死，國家發展上去了。所以我自己認為，要成為優秀企業家，最重要的一點就是勤奮，其次要有百折不撓的精神，不能失敗一回就放棄，這兩點之外呢，我認為就是對經濟規律的把握，就是敏感程度。
楊：就市場機會的把握？
王：市場的把握程度，就是對市場的這個敏感程度。
楊：洞察力？
王：他的洞察力，那么其它的方面我認為就是次要條件了。
掃一掃手機瀏覽
華人頻道手機版